Jak ustalać OKRy organizacji i zespołów?

Ustalanie priorytetów organizacji i zespołów to jeden z ważniejszych procesów OKR. Dobrze wdrożony poprawi komunikację, skuteczność realizacji i zmieni stosunek ludzi do pracy z celami organizacji.

Ustalanie celów w firmach często oznacza szereg rozciągniętych w czasie formalnych obowiązków, których efekt w niewielkim stopniu wiąże się z tym, co robią pracownicy. Cele ustala się raz na rok i zapomina o nich. Wszyscy znają te wady, ale rzadko kto coś z tym robi.

Proces OKR skupia się na celach zespołów i ich relacji z priorytetami organizacji. Nie jest konieczne schodzenie do poziomu indywidualnego. Wszyscy zajmują się celami w tym samym czasie, dzięki czemu zgrywają swoje priorytety. Cele aktualizuje się często. Całość zamyka się w ciągu dwóch tygodni.

 W OKR zakłada się, że tylko ok 40 procent celów w zespołach “pochodzi” z góry. Pozostałe powinny być zainspirowane kierunkiem, ale zależą przede wszystkim od tego za co odpowiada zespół.

Jak zatem wdrożyć OKR w swojej organizacji?

Wdrożenie ich w Twoim zespole nie będzie proste, zwłaszcza jeśli nikt dotąd nie znał OKR. Dlatego warto zacząć od:

Zacznij od małych rzeczy: zdefiniuj jasne cele dla swoich zespołów. Najlepszym sposobem jest przeprowadzenie testu pilotażowego, czy to zadziała, czy nie. Należy pamiętać, że nie wszystkie działy/zespoły mogą potrzebować OKR. I nie wszystkie OKR powinny być takie same!

Rozpocznij od kwartału: Rozpocznij wdrażanie OKR co kwartał, aby je opanować.

Wyznacz 2-3 cele: zrealizuj je na początku roku, wyznacz cele i komunikuj je ze swoim zespołem, aby wszyscy byli na pokładzie.

Sprawdzaj ich postępy: sprawdzaj wyniki od czasu do czasu i zobacz, czy po drodze nie wymagają ponownego dostosowania.

Korelacja w całej organizacji

Gdy już masz OKR zespołu wykonawczego, kaskadowanie OKR do organizacji może się różnić w zależności od działu. Mogą to być strumienie produktów ubocznych, funkcje lub zespoły interdyscyplinarne. Kaskadowanie Kluczowych Wyników dla zespołu wykonawczego może dobywać się poprzez ustalenie jednego z kluczowych wyników organizacyjnych jako celu dla jednego z zespołów, a zespół ten następnie tworzy kluczowe wyniki dla tego celu.

Proces

Najczęściej cele organizacji ustala się na rok a OKRy zespołów aktualizuje co kwartał. To zapewnia regularny przegląd priorytetów. Tempo można dostosować do specyfiki organizacji, jednak kluczowe jest by wszystkie zespoły robiły to w tym samym czasie. Samą fazę ustalania powinno się skracać, nigdy nie powinna przekraczać dwóch tygodni.

Za organizację procesu odpowiada właściciel OKR w firmie, zwykle osoba bezpośrednio pracująca z członkiem zarządu. W mniejszych organizacjach może to być np. dyrektor operacyjny, szef produktu lub CTO. Przy większej skali, zwłaszcza w okresie wdrożeniowym, potrzebni są eksperci pomagający zespołom zapisać OKR. To dla nich bardzo intensywny czas – mają OKRy wielu zespołów do zweryfikowania, co najmniej pod względem formalnym.

Zadanie organizatorów procesu ustalania to sprawić, żeby wszyscy wiedzieli co mają robić i wyrobili się w czasie. To dotyczy zwłaszcza dobrego startu i zaangażowania managementu. Nie ma w tym czasie urlopów i ważniejszych spraw, ponieważ właśnie decyduje się co będzie najważniejsze w najbliższym okresie. Cel to przed początkiem nowego kwartału mieć przyjęte wszystkie OKR.

Faza 1: Zarząd ustala cele

Pierwsza funkcja OKR to określenie i zakomunikowanie priorytetów organizacji. Przed rozpoczęciem roku zarząd powinien ocenić postęp w realizacji strategii firmy, określić priorytety i zapisać je w formacie OKR. Ogłasza je wszystkim ponad dwa tygodnie przed pierwszym kwartałem. Przy pracach nad kolejnymi okresami nie będą one zmieniane. Wtedy proces powinna inicjować komunikacja o postępie połączona z określeniem co będzie najważniejsze w danym kwartale.

Zarząd może przyjąć priorytety roczne na warsztacie pracując z zespołem najważniejszych managerów. Wyzwanie to wybór 3-4 celów firmy. Najwyżej dwa z nich powinny dotyczyć produktów firmy, jej obecności na rynku. Pozostałe mają opisywać zamiary dotyczące innych aspektów działania firmy takich jak procesy, rozwój pracowników czy finanse. Dla wielu firm wprowadzenie przy okazji wdrażania OKR konkretnych, przejrzystych i nielicznych priorytetów stanowi już dużą zmianę jakościową.

Warto przydzielić poszczególne OKRy konkretnym osobom z kierownictwa (całe O, lub po jednym na KR, w zależności od skali). W czasie ustalania będą one dbały, by priorytety firmy znalazły odzwierciedlenie w celach zespołów. Potem będą odpowiedzialne za postęp celu. To nie znaczy, że same mają go realizować. Podejście do tej odpowiedzialności to jedna z rzeczy do wypracowania w organizacji. Raczej chodzi o praktykę menedżerską niż coś, co metoda OKR w ścisły sposób opisuje.

Faza 2: Praca zespołów

W OKR chodzi przede wszystkim o ukierunkowanie prac multidyscyplinarnych grup rozwijających produkty. Metodę można stosować dla dowolnego zespołu – grupy ludzi, która odpowiada za stworzenie określonej wartości dla firmy, zwłaszcza z perspektywy jej klientów. Jeśli w organizacji mamy działy, takie jak marketing czy technologia, w OKR nie warto tworzyć dla nich pośredniej warstwy celów. Lepiej od razu skupić się na funkcjonujących w nich zespołach.

Po zapoznaniu się z celami firmy, każdy zespół ustala własne cele. Powinien przypomnieć sobie za co odpowiada – co i dla kogo wytwarza. Gdy jest to jasne – ustalić, jaka jest najważniejsza rzecz w tym obszarze, która w tym momencie, powinna zostać zmieniona, poprawiona lub zbudowana. Odpowiedzieć na pytanie “co zamierzamy osiągnąć”.

Najlepiej w tym celu przeprowadzić warsztat angażujący wszystkich członków zespołu. Jego aktywnym uczestnikiem powinien być lider pracujący z zespołem. Zmianą jest tu odejście od “wyznaczania celu” zespołowi na rzecz pracy z zespołem nad celem. Jeśli manager sam napisze OKR dla zespołu, uzyska zaledwie ułamek potencjalnego zaangażowania w realizację.

Warsztat powinien trwać do dwóch godzin i być zaplanowany najdalej następnego dnia po ogłoszeniu priorytetów organizacji. W tej fazie powstaje draft OKR, w którym jest przede wszystkim dobrze wybrany O. Zarysowane KRy będzie można jeszcze dopracować. Taki wstępny OKR wprowadza się do systemu, w którym mogą go zobaczyć wszystkie inne zespoły.

Faza 3: Koordynacja i tunning

Udostępnienie szkiców rozpoczyna fazę zgrywania celów. Jej celem jest skoordynowanie wysiłków różnych części organizacji, eliminacja tarć oraz zbędnych lub zdublowanych inicjatyw. Zadaniem kierownictwa jest upewnienie się, że priorytety firmy mają odpowiednie pokrycie w planach zespołów. Prowadzone są też ustalenia między zespołami, których współpraca będzie niezbędna.

Wszystkie istotne osoby powinny zajmować się celami w tym samym, krótkim, czasie. Warto skoncentrować się w nim na podejmowaniu decyzji o priorytetach, by resztę czasu poświęcić na ich realizację. By wybić znaczenie fazy, firmy przyjmują czasem dla niej specjalne nazwy takie jak „OKR alignment week” w Zalando.

Kulminacyjnym punktem i dobrą praktyką jest spotkanie przedstawicieli wszystkich zespołów. Przedstawiają na nim swój priorytet, uzasadniają go, zbierają feedback. Potem mają jeszcze kilka dni by poprawić cel i zapisać go w sposób formalnie zgodny z OKR.

Po ustaleniu i dopracowaniu wszystkich celów ogłasza się je np. rozsyłając oficjalną wiadomość podsumowującą ustalenia lub po prostu zaczynając cykl pracy w sprintach poświęconych realizacji aktualnych celów.

Ocena postępu kwartału

Pracując nad nowymi celami zespoły przeglądają wyniki mijającego kwartału. Często aktualny cel się nie zmienia, jest kontynuacją lub następcą poprzedniego. Finalną ocenę prac w minionym okresie dobrze jest zrobić po okresie ustalania – na spokojnie wyciągnąć wnioski i zdecydować co warto zmienić.

Typowe błędy w przygotowywaniu OKRów

Używanie OKR jako listy zadań.

Użyj OKRów, aby zmierzyć, czy dodajesz wartość, a nie dostarczasz zadań. Dlatego musisz zrozumieć różnicę między wynikami kluczowymi opartymi na wartości a wynikami opartymi na działaniu.

Ustawienie zbyt wielu OKR.

Ten błąd jest częstą konsekwencją pierwszego. Zamiast być spisem wszystkiego, co robisz, OKR wymienia Twoje najważniejsze priorytety. OKR to Twoja definicja tego, co było najważniejsze w tym kwartale.

Nawet jeśli korzystasz z kluczowych wyników opartych na wartości, potrzebujesz skupienia, w przeciwnym razie Twój zespół nie zapamięta swoich OKR.

Brak dopasowania OKR

OKR to narzędzie do reorganizacji, dlatego nie należy ustawiać OKR samodzielnie; zamiast tego musisz porozmawiać z innymi zespołami.

 „Ustaw i zapomnij”

OKRy nie są postanowieniami noworocznymi, ale nigdy ich nie osiągniesz bez regularnego sprawdzania.

Najlepsze praktyki OKR

Tworzenie celów, które inspirują Twoich ludzi i przynoszą rezultaty, wymaga prawdziwych umiejętności. Ale pracownikom może być równie trudno znaleźć wymierne cele i dopasować się do szerszego obrazu tego, co Twoja firma stara się osiągnąć. Jeśli pracownicy są nowicjuszami w OKR, łatwo może ich to przytłoczyć. Dlatego zebraliśmy te wskazówki:

Nie komplikuj

Skoncentruj się na celach, które możesz osiągnąć w określonym czasie. Wielu pracowników może uważać, że ​​muszą przyczynić się do osiągnięcia każdego celu działu i zbytnio się rozproszyć. Ustal priorytety swoich celów zgodnie z najważniejszymi potrzebami biznesowymi. Pamiętaj, że nie ma magicznej liczby określającej, ile celów powinieneś mieć – zależy to od ich złożoności, a także od dostępnego czasu i zasobów.

Bądź zwięzły

Wyznaczając cele, przeprowadź burzę mózgów na różne sposoby, aby osiągnąć rezultat. Rozpisz swój plan działania, aby bardziej szczegółowo określić osiągnięcie celu. Dla każdego kluczowego wyniku zastanów się, jak możemy ocenić wydajność. Im bardziej konkretny jesteś, tym dokładniejsze będą oczekiwania. Zwięzłe cele oznaczają, że będziesz wiedzieć, co jest potrzebne do realizacji swoich celów.

Kaskaduj swoje cele

Częstym problemem pracowników wyznaczających cele jest zrozumienie w jaki sposób ich praca przyczynia się do ogólnych celów organizacji i ich sukcesu. Na przykład, w jaki sposób pracownik działu płac pomaga firmie dotrzeć do 10 000 użytkowników? Rozwiązaniem jest kaskadowanie celów: z poziomu organizacji na cele działu i cele indywidualne.

Przemyśl wysokość celów

Cele powinny być osiągalne, ale wymagające. Czasami menedżerowie martwią się, że łatwe plany będą demotywujące. Ale czy podwyższanie celów to dobry pomysł? Wszystko zależy od tego, jak bardzo są realistyczne. Na przykład, jeśli używasz premii do motywowania pracowników, nie będą zadowoleni, gdy zostaną postawione im niemożliwe wyzwania. Ambitne cele są świetne, o ile nie narażają pracowników na porażkę.

Podziel kluczowe wyniki na mniejsze cele

Twórz mini-cele w kluczowych wynikach. Wiedza o tym, co musisz zrobić, aby osiągnąć kluczowe wyniki, sprawia, że ​​cele są bardziej szczegółowe. Te mini-cele działają jak kamienie milowe w twoich postępach. Gdy cele są zbyt szerokie, utrzymanie koncentracji na ich osiągnięciu może być trudne.

Świętuj i nagradzaj

Nagradzaj siebie i innych po osiągnięciu kamienia milowego. Pozytywne wzmocnienie pomaga utrzymać najlepsze praktyki. Nie czekaj z potwierdzeniem do końca celu.

Literatura:

„OKRs: 7 Tips on How to Set Your Objectives and Key Results”, Paycor.com, 2021

Bienias T., „Jak ustalać OKRy organizacji i zespołów – opis procesu”, OKRy.pl, 2021

Castro F., „What is OKR?”, Felipecastro.com, 2022

Graniello S., „How to Implement OKRs Into Your Organization and How to Use Them”, Holaspirit.com,

Head K., „How to roll out OKRs for the first time”, Whatmatters.com, 2021

Ho A., „How To Effectively Roll Out OKRs In Your Organisation”, The Agile Eleven, 2019