Przykłady źle skonstruowanych OKR-ów i ich poprawa
Przykład 1:
Zły OKR:
“Zwiększyć sprzedaż w tym roku”.
Dlaczego jest zły?
- Brak konkretyzacji: Nie określa, o jaki rodzaj sprzedaży chodzi (produkt, region, kanał).
- Brak mierzalności: Nie podaje konkretnej liczby lub procenta, o który chcemy zwiększyć sprzedaż.
- Brak ograniczenia czasowego: Nie określa, w jakim okresie chcemy osiągnąć ten cel.
Poprawiony OKR:
“Zwiększyć sprzedaż produktu X o 15% w segmencie klientów korporacyjnych w regionie południowym w ciągu najbliższego kwartału.”
Uzasadnienie:
Konkretyzacja: Określa dokładnie, o jaki produkt, segment klientów i region chodzi.
Mierzalność: Podaje konkretny procent wzrostu sprzedaży.
Ograniczenie czasowe: Wyznacza jasny termin realizacji celu.
Przykład 2:
Zły OKR:
“Poprawić jakość obsługi klienta.”
Dlaczego jest zły?
- Brak mierzalności: Nie określa, jak będziemy mierzyć jakość obsługi klienta.
- Brak konkretyzacji: Nie precyzuje, które aspekty obsługi klienta chcemy poprawić.
Poprawiony OKR:
“Zwiększyć ocenę satysfakcji klienta z obsługi w badaniu NPS o 10 punktów procentowych w ciągu pół roku.”
Uzasadnienie:
- Mierzalność: Wykorzystuje znaną i powszechnie stosowaną metrykę NPS.
- Konkretyzacja: Określa konkretny aspekt obsługi klienta, który chcemy poprawić.
- Ograniczenie czasowe: Wyznacza jasny termin realizacji celu.
Przykład 3:
Źle skonstruowany OKR:
Cel: “Zwiększyć sprzedaż”.
Kluczowe Wyniki: “Prowadzić więcej spotkań z klientami”.
Dlaczego ten OKR jest zły?
- Cel jest zbyt ogólny: “Zwiększyć sprzedaż” nie jest konkretnym celem. Nie określa o jaką sprzedaż chodzi, w jakim okresie i o jaki procent.
- Kluczowe wyniki nie są mierzalne: “Prowadzić więcej spotkań z klientami” to aktywność, a nie wynik. Nie mówi nic o tym, jak wiele spotkań trzeba przeprowadzić, czy te spotkania prowadzą do sprzedaży.
Poprawiony OKR:
Cel:
Zwiększyć przychód ze sprzedaży produktu X o 15% w segmencie klientów korporacyjnych do końca kwartału.
Kluczowe Wyniki:
- Zamknąć 10 nowych kontraktów z klientami korporacyjnymi o wartości powyżej 50000 zł
- Zwiększyć średnią wartość transakcji o 10%.
- Skrócić średni czas realizacji oferty o 3 dni.
Dlaczego ten OKR jest lepszy?
- Cel jest konkretny i mierzalny: Określa dokładnie, o jaką sprzedaż chodzi, w jakim okresie i o jaki procent.
- Kluczowe wyniki są mierzalne i związane z celem: Każdy kluczowy wynik bezpośrednio przyczynia się do osiągnięcia celu zwiększenia przychodu ze sprzedaży produktu X.
- OKR jest ambitny, ale osiągalny: Zwiększenie sprzedaży o 15% jest wyzwaniem, ale jest to cel, który można zmierzyć i osiągnąć.
Co sprawia, że pierwszy OKR był zły, a drugi dobry?
- Brakuje konkretów: W pierwszym OKR-ie brakuje szczegółów, takich jak produkt, segment klientów, okres czasu czy wartość sprzedaży.
- Brak mierzalności: W pierwszym OKR-ie kluczowy wynik nie jest mierzalny. Nie wiadomo, ile spotkań trzeba przeprowadzić, aby osiągnąć cel.
- Brak związku z celem: W pierwszym OKR-ie nie jest jasne, jak prowadzenie więcej spotkań przyczyni się do zwiększenia sprzedaży.
Przykład 4:
Źle skonstruowany OKR:
Cel: “Ulepszyć nasz produkt.”
Kluczowe Wyniki: “Zrobić więcej badań użytkowników.”
Dlaczego jest źle?
- Cel jest zbyt ogólny: “Ulepszyć nasz produkt” to stwierdzenie zbyt szerokie, nieprecyzyjne i trudne do zmierzenia. Nie określa konkretnego kierunku działania.
- Kluczowy wynik jest zadaniem, a nie rezultatem: “Zrobić więcej badań użytkowników” to zadanie, a nie mierzalny wynik. Nie określa, jakie konkretne zmiany powinny nastąpić w produkcie w wyniku tych badań.
Poprawiony OKR:
Cel:
Zwiększyć zadowolenie klientów z funkcjonalności naszego produktu o 15% w ciągu kolejnego kwartału.
Kluczowe Wyniki:
- Zmniejszyć średni czas realizacji głównej czynności o 30%.
- Zwiększyć wskaźnik NPS (Net Promoter Score) o 10 punktów.
- Wdrożyć 3 nowe funkcjonalności zgłoszone przez użytkowników w badaniu satysfakcji.
Uzasadnienie zmian:
Cel jest konkretny i mierzalny: Określa konkretny cel (zwiększenie zadowolenia klientów) i podaje konkretny, mierzalny wskaźnik (wzrost NPS).
Kluczowe wyniki są powiązane z celem: Każdy z kluczowych wyników bezpośrednio wpływa na zwiększenie zadowolenia klientów.
Kluczowe wyniki są mierzalne: Wszystkie kluczowe wyniki można zmierzyć i śledzić postępy.
Kluczowe wyniki są ambitne, ale osiągalne: Zwiększenie NPS o 10 punktów jest ambitnym celem, ale osiągalnym w ciągu kwartału przy odpowiednich działaniach.
Dlaczego ważne jest poprawne konstruowanie OKR-ów?
- Jasność i przejrzystość: Dobrze skonstruowane OKR-y są łatwe do zrozumienia dla wszystkich członków zespołu.
- Motywacja: Konkretne i mierzalne cele motywują zespół do działania.
- Skuteczność: Dzięki OKR-om zespół skupia się na najważniejszych zadaniach i osiąga lepsze wyniki.
- Kontrolowalność: Regularne monitorowanie postępów pozwala na szybkie reagowanie na zmiany.
Dlaczego warto poprawiać OKRy?
- Poprawa efektywności: Dobrze skonstruowane OKR-y pomagają skupić się na najważniejszych działaniach i uniknąć marnowania czasu na zadania, które nie przyczyniają się do osiągnięcia celu.
- Lepsza komunikacja: Konkretne i mierzalne OKR-y ułatwiają komunikację w zespole i z interesariuszami.
- Zwiększenie motywacji: Kiedy zespół widzi postępy w osiąganiu celów, jest bardziej zmotywowany do dalszej pracy.
- Lepsze podejmowanie decyzji: Dobrze zdefiniowane OKR-y pomagają w podejmowaniu świadomych decyzji dotyczących priorytetów i alokacji zasobów.
Podsumowanie
Źle skonstruowane OKR-y mogą prowadzić do braku jasności, niskiej motywacji i marnowania zasobów. Dobrze skonstruowane OKR-y są konkretne, mierzalne i powiązane z ogólnymi celami organizacji. Pomagają zespołom skupić się na najważniejszych zadaniach i osiągnąć lepsze wyniki.
Źle skonstruowane OKR-y są bezużyteczne. Aby OKR-y były skuteczne, muszą być:
- Konkretne: Określają dokładnie, czego chcemy osiągnąć.
- Mierzalne: Możemy zmierzyć postępy w ich realizacji.
- Ambitne, ale realistyczne: Są wyzwaniem, ale jednocześnie osiągalne.
- Ograniczone czasowo: Mają jasno określony termin realizacji.
- Związane z ogólnymi celami organizacji.
Pamiętaj:
- OKR-y powinny być regularnie przeglądane i aktualizowane.
- Zespół powinien być zaangażowany w tworzenie OKR-ów.
- Sukces OKR-ów zależy od odpowiedniego narzędzia do ich zarządzania.