Jakie są najczęstsze błędy przy wprowadzaniu frameworka EBM w organizacji?

EBM (Evidence-Based Management) to framework, który pomaga organizacjom mierzyć, zarządzać i zwiększać wartość, jaką czerpią z dostarczania produktów. EBM skupia się na poprawie wyników, zmniejszaniu ryzyka i optymalizacji inwestycji. Jest to podejście oparte na empiryzmie, czyli na ciągłym badaniu rzeczywistości i dostosowywaniu się do niej. EBM został opracowany i jest utrzymywany przez Kena Schwabera i Scrum.org.

EBM wykorzystuje cztery kluczowe obszary wartości (KVA – Key Value Areas), które pozwalają ocenić aktualną i potencjalną wartość produktu dla klienta lub użytkownika, a także zdolność organizacji do innowacji i szybkiego dostarczania nowych funkcjonalności. KVA to:

• Current Value (CV) – mierzy wartość dostarczoną klientowi lub użytkownikowi obecnie.
• Unrealized Value (UV) – mierzy wartość, która mogłaby być zrealizowana przez spełnienie wszystkich potencjalnych potrzeb klienta lub użytkownika.
• Ability to Innovate (A2I) – mierzy zdolność do dostarczenia nowej funkcjonalności, która mogłaby lepiej zaspokoić potrzebę klienta lub użytkownika.
• Time to Market (T2M) – mierzy zdolność do szybkiego dostarczenia nowej funkcjonalności, usługi lub produktu.

EBM wymaga od organizacji określenia celów strategicznych i taktycznych dla każdego z KVA, a następnie wyboru odpowiednich metryk, które będą śledzić postęp w ich realizacji. Metryki te powinny być oparte na dowodach pochodzących z obserwacji rzeczywistości, a nie na założeniach czy intuicji. EBM zachęca do częstego sprawdzania wyników i podejmowania działań naprawczych lub optymalizacyjnych w oparciu o uzyskane dane.

EBM jest więc potężnym narzędziem do poprawy efektywności i efektywności organizacji, które stosują Agile i Scrum. Jednak wprowadzenie EBM nie jest proste i niesie ze sobą wiele wyzwań i błędów. W tym artykule przedstawię najczęstsze z nich i podpowiem, jak im zapobiegać lub je naprawiać.

Niezrozumienie mocy frameworka

Jednym z najczęstszych błędów przy wprowadzaniu EBM jest niezrozumienie jego celu i korzyści. Często EBM jest postrzegany jako kolejna warstwa biurokracji, która wymaga zbierania i raportowania wielu danych bez jasnego uzasadnienia. Niektórzy liderzy mogą uważać EBM za zagrożenie dla ich autorytetu lub kompetencji. Wymaga ono bowiem podejmowania decyzji opartych na faktach, a nie na opinii czy intuicji. Inni mogą postrzegać EBM jako narzucanie jednego sposobu myślenia i działania dla całej organizacji, co ogranicza kreatywność i elastyczność.

Aby uniknąć tego błędu, należy stworzyć świadomość i zrozumienie frameworka EBM wśród wszystkich osób zaangażowanych w proces dostarczania wartości. Należy pokazać im, że EBM nie jest narzędziem kontroli czy oceny, ale sposobem na poprawę jakości i efektów pracy. Należy również podkreślić, że EBM nie narzuca jednego rozwiązania dla wszystkich problemów. Daje on organizacji możliwość dostosowania się do zmieniającej się rzeczywistości i potrzeb klientów. EBM nie ogranicza kreatywności i elastyczności, ale pomaga je wykorzystać w sposób skuteczny i efektywny.

Aby zwiększyć świadomość i zrozumienie EBM, można zastosować następujące działania:

• Zapewnić szkolenie i coaching dla liderów i pracowników na temat EBM, jego założeń, korzyści i sposobu stosowania.
• Pokazać przykłady z innych organizacji, które stosują EBM i osiągają lepsze wyniki dzięki temu.
• Stworzyć kulturę empiryczną w organizacji, która promuje badanie rzeczywistości, eksperymentowanie, uczenie się i dostosowywanie się do zmian.
• Zachęcać do współpracy i komunikacji między różnymi zespołami i działami w organizacji, aby dzielić się danymi, wnioskami i pomysłami na poprawę wartości.

Skupianie się na celach bez pomiaru zdolności organizacyjnych i wartości rynkowej

Kolejnym częstym błędem przy wprowadzaniu EBM jest skupianie się na celach strategicznych i taktycznych. Pomijając jednocześnie pomiar zdolności organizacyjnych i wartości rynkowej. Często organizacje mają ambitne cele, które chcą osiągnąć w określonym czasie. Nie sprawdzają jednak, czy ich działania faktycznie przynoszą oczekiwane efekty. Nie mierzą również tego, jak ich produkt jest postrzegany przez klientów i użytkowników oraz jakie są ich potrzeby i oczekiwania. W rezultacie organizacje mogą tracić czas i pieniądze na realizację celów. Efektów, które nie są zgodne z rzeczywistą wartością dla klienta lub użytkownika.

Aby uniknąć tego błędu, należy pamiętać, że cele są tylko środkiem do osiągnięcia wartości, a nie wartością samą w sobie. Należy więc regularnie sprawdzać, czy cele są nadal aktualne i adekwatne do sytuacji rynkowej i organizacyjnej. Trzeba również mierzyć nie tylko to, co organizacja robi, ale także to, co osiąga. Warto więc monitorować nie tylko wskaźniki efektywności (np. ilość wykonanych zadań, liczba dostarczonych funkcjonalności). Oprócz nich także wskaźniki efektów (np. satysfakcja klienta, lojalność użytkownika, udział w rynku).

Aby lepiej mierzyć zdolności organizacyjne i wartość rynkową, można zastosować następujące działania:

• Zdefiniować metryki dla każdego z KVA (CV, UV, A2I, T2M), które będą odzwierciedlać wartość dla klienta lub użytkownika oraz zdolność do jej tworzenia.
• Wybierać metryki oparte na dowodach pochodzących z obserwacji rzeczywistości, a nie na założeniach czy intuicji.
• Wybierać metryki oparte na wynikach istotnych dla klienta lub użytkownika (np. jakość życia, zdrowie), a nie na wskaźnikach pośrednich (np. ciśnienie krwi, poziom cukru).
• Sprawdzać regularnie wyniki metryk i porównywać je z założonymi celami.
• Podejmować działania naprawcze lub optymalizacyjne w oparciu o uzyskane dane.

Źródła:

Evidence-Based Management™ (EBM), www.scrum.org, 2023

Evidence-Based Management Guide, www.scrum.org, 2023

Siwek J., EBM: Common Misconceptions, Barriers, and Practical Solutions, www.aafp.org, 2018

Firlit M., Pitfalls (challenges) of implementing EBM, Scrum.org, 2018