W Lustrze Współpracy: Niekończąca Się Podróż Doświadczonego Agile Coacha

Pamiętam swoje początki w roli Agile Coacha. Byłem pełen entuzjazmu, uzbrojony w certyfikaty, książkową wiedzę i przekonanie, że znam odpowiedzi. Widziałem siebie jako katalizatora zmian, kogoś, kto wprowadzi zespoły i organizacje na ścieżkę zwinności. Lata mijały, projektów przybywało, a ja zdobywałem kolejne szlify. Z czasem jednak zrozumiałem, że prawdziwa maestria w tym zawodzie nie polega na posiadaniu gotowych receptur, ale na nieustannej podróży w głąb siebie, szczególnie w obszarze, który wydaje się być fundamentem naszej pracy – współpracy.

Jako doświadczeni coachowie często wpadamy w pułapkę rutyny. Widzieliśmy już wiele, przeprowadziliśmy setki retrospektyw, warsztatów i sesji coachingowych. Mamy swoje sprawdzone metody, ulubione narzędzia. Łatwo uwierzyć, że osiągnęliśmy pewien poziom mistrzostwa, zwłaszcza w budowaniu relacji i facylitowaniu interakcji. Jednak właśnie ta pewność siebie bywa zdradliwa. Konteksty się zmieniają, zespoły ewoluują, ludzie przynoszą ze sobą nowe doświadczenia i oczekiwania. To, co działało wczoraj, dziś może okazać się nieefektywne lub wręcz szkodliwe. Prawdziwym wyzwaniem staje się więc nie tyle stosowanie znanych technik, ile ciągła adaptacja i rozwój własnych kompetencji współpracy, napędzany głęboką, uczciwą refleksją.

Kilka lat temu pracowałem z zespołem, który mimo pozornej zgody i technicznej biegłości, nie potrafił dostarczać wartości w sposób przewidywalny. Atmosfera podczas spotkań była napięta, choć nikt nie wyrażał otwarcie swoich obaw. Moje standardowe podejście – facylitacja dyskusji, wprowadzanie klarownych ram – nie przynosiło rezultatów. Czułem rosnącą frustrację, zarówno swoją, jak i zespołu. Dopiero wieczorna, samotna refleksja nad przebiegiem kolejnej nieudanej retrospektywy uświadomiła mi, że skupiałem się na procesie, ignorując subtelne sygnały niewerbalne i ukryte konflikty. Moja własna potrzeba „naprawienia” sytuacji i pokazania efektywności przesłaniała mi zdolność do prawdziwego słuchania i obserwacji. Zrozumiałem, że moja definicja współpracy była zbyt wąska, zbyt mechaniczna. Musiałem cofnąć się o krok, odłożyć na bok swoje narzędzia i zacząć budować zaufanie na nowo, skupiając się na indywidualnych rozmowach i autentycznym zainteresowaniu perspektywą każdego członka zespołu. To była bolesna, ale niezwykle cenna lekcja pokory. Uświadomiła mi, że rozwój w obszarze współpracy to nie tylko nauka nowych technik facylitacji, ale przede wszystkim praca nad własną świadomością, empatią i umiejętnością „bycia obecnym” w interakcji.

Refleksja doświadczonego coacha nie może ograniczać się do analizy „co poszło nie tak”. Musi sięgać głębiej. Jakie moje założenia wpłynęły na przebieg sytuacji? Jakie emocje mną kierowały? W jaki sposób moje zachowanie mogło zostać odebrane przez innych? Czy potrafiłem stworzyć przestrzeń bezpieczną na tyle, by ludzie odważyli się mówić prawdę, nawet tę niewygodną? To nie są łatwe pytania, a odpowiedzi często bywają niekomfortowe. Wymagają odwagi, by spojrzeć na siebie krytycznie, bez usprawiedliwień. Pamiętam sytuację, gdy podczas warsztatów dla menedżerów wyższego szczebla, dotyczących transformacji agile, jeden z uczestników bardzo sceptycznie podchodził do proponowanych zmian. Moja pierwsza reakcja była obronna – zacząłem przytaczać dane, studia przypadków, argumentować. Dopiero po chwili, widząc jego zamkniętą postawę, zdałem sobie sprawę, że nie próbuję go zrozumieć, tylko przekonać. Zatrzymałem się. Zapytałem o jego obawy, o doświadczenia, które kształtują jego perspektywę. Okazało się, że jego sceptycyzm wynikał z konkretnych, negatywnych doświadczeń z przeszłości, związanych z nieudanymi próbami zmian w organizacji. Gdybym kontynuował swoją „krucjatę”, straciłbym szansę na zbudowanie mostu i zrozumienie realnych barier. Ta chwila refleksji w trakcie interakcji, a nie tylko po niej, jest oznaką rosnącej dojrzałości coachingowej.

Ciągły rozwój kompetencji współpracy to nie tylko analiza przeszłości, ale także świadome kształtowanie przyszłości. Jak to robić w praktyce, unikając popadania w samozadowolenie? Dla mnie kluczowe stało się kilka elementów. Po pierwsze, aktywne poszukiwanie informacji zwrotnej. Nie tej kurtuazyjnej, ale szczerej, czasem trudnej do przyjęcia. Pytanie zespołów, interesariuszy, a nawet innych coachów: „Co mogłem zrobić inaczej, by nasza współpraca była bardziej efektywna? Gdzie widzisz obszary do mojego rozwoju?”. Po drugie, świadome eksperymentowanie. Jeśli czuję, że utknąłem w jakimś schemacie, celowo próbuję innego podejścia – innej techniki facylitacji, innego sposobu komunikacji, innej postawy coachingowej. Nawet jeśli eksperyment się nie powiedzie, dostarcza bezcennych danych do dalszej refleksji. Po trzecie, mentoring i superwizja. Regularne rozmowy z bardziej doświadczonymi kolegami lub dedykowanym superwizorem pozwalają spojrzeć na własną praktykę z innej perspektywy, dostrzec wzorce, których sami nie widzimy. Pamiętam sesję superwizyjną, podczas której opowiadałem o trudnościach w pracy z pewnym liderem. Superwizor zadał mi jedno proste pytanie, które kompletnie zmieniło moje postrzeganie sytuacji i pozwoliło odblokować współpracę. Czasem potrzebujemy zewnętrznego lustra, by dostrzec własne „martwe punkty”.

Współpraca w kontekście Agile Coacha to także umiejętność poruszania się w złożonym ekosystemie organizacji. To nie tylko praca z zespołem deweloperskim. To budowanie relacji z Product Ownerami, menedżerami, działem HR, zarządem. Każda z tych grup ma inne cele, inną perspektywę, inny język. Naszą rolą jest bycie tłumaczem, mediatorem, czasem negocjatorem. Tu również kluczowa jest refleksja nad własnym stylem komunikacji i adaptacja do odbiorcy. Czy potrafię mówić językiem biznesu, rozmawiając z zarządem? Czy rozumiem wyzwania działu HR, proponując zmiany w systemie ocen? Czy moja współpraca z innymi coachami w organizacji jest oparta na partnerstwie i dzieleniu się wiedzą, czy może na rywalizacji? Uświadomienie sobie tych dynamik i świadome kształtowanie interakcji na różnych poziomach organizacji jest niezbędne dla naszej skuteczności.

Bycie doświadczonym Agile Coachem to przywilej i ogromna odpowiedzialność. Osiągnięcie pewnego poziomu wiedzy i umiejętności to dopiero początek drogi, a nie jej koniec. Prawdziwa wartość, jaką wnosimy, rodzi się w ogniu ciągłej refleksji nad sobą, zwłaszcza w tak fundamentalnym obszarze jak współpraca. To nieustanne zaglądanie w lustro, zadawanie sobie trudnych pytań, pokorne przyznawanie się do błędów i świadome podejmowanie wysiłku, by stawać się lepszym partnerem dla tych, którym służymy. To podróż bez wyraźnego celu końcowego, ale właśnie w tej podróży tkwi sedno naszego rzemiosła i źródło prawdziwej satysfakcji. Bo ostatecznie, jakość naszej pracy mierzy się jakością relacji, które potrafimy zbudować i pielęgnować.