Estymacyjna Fatamorgana: Czy Twój Zespół Goni Króliczka?

Pamiętasz ten dreszczyk emocji, gdy po raz pierwszy usłyszałeś o estymacjach w Agile? Story pointy, planning poker, magiczne liczby mające przewidzieć przyszłość. Ja też tam byłem. Zafascynowany obietnicą kontroli, przewidywalności, pewności. Po latach pracy jako Agile Coach, setkach sprintów i dziesiątkach projektów, widzę to inaczej. Estymacje, w swojej tradycyjnej formie, często stają się pułapką, w którą wpadają nawet najbardziej doświadczone zespoły. Zamiast pomagać, przeszkadzają. Zamiast budować zaufanie, rodzą frustrację.

Wyobraź sobie sytuację. Zespół deweloperów siedzi na refinemencie. Product Owner prezentuje nowe zadanie. Pada sakramentalne pytanie: „Na ile to wyceniacie?”. Zaczyna się dyskusja, często burzliwa. Ktoś rzuca „trójkę”, inny oponuje, że to „co najmniej ósemka”. W powietrzu unosi się napięcie. Dlaczego? Bo każdy wie, że ta liczba będzie miała konsekwencje. Że stanie się obietnicą, kijem do mierzenia efektywności, a czasem nawet powodem do nieprzyjemnych rozmów. Czy naprawdę o to chodzi w zwinnym podejściu?

W jednym z zespołów, z którym pracowałem, estymacje stały się swoistym rytuałem. Spędzali na nich godziny. Każde zadanie było drobiazgowo analizowane, porównywane do innych, rozkładane na czynniki pierwsze. Efekt? Zespół był sfrustrowany, bo czuł, że traci czas na jałowe dyskusje. Biznes był niezadowolony, bo estymacje i tak często rozmijały się z rzeczywistością. Pewnego dnia, podczas retro, jeden z programistów rzucił: „A gdybyśmy tak przestali estymować?”. Zapadła cisza. Pomysł wydawał się radykalny, wręcz heretycki. Ale coś w nim zaintrygowało zespół.

Co tak naprawdę daje nam estymacja? Czy rzeczywiście pozwala precyzyjnie zaplanować pracę? Doświadczenie pokazuje, że rzadko. Złożoność tworzenia oprogramowania jest ogromna. Nieprzewidziane problemy, zmieniające się wymagania, zależności od innych zespołów – to wszystko sprawia, że trafienie z estymatą jest jak wróżenie z fusów. Często zapominamy, że estymacja to tylko prognoza, obarczona dużym marginesem błędu. Traktujemy ją jak zobowiązanie, co prowadzi do niezdrowej presji i pracy po godzinach, byle tylko „dowieźć” to, co zostało wycenione.

Spotkałem kiedyś managera, który traktował estymacje jak wyrocznię. Każde przekroczenie wyceny było dla niego dowodem niekompetencji zespołu. Nie brał pod uwagę faktu, że wymagania ewoluowały, że pojawiły się nieoczekiwane trudności techniczne. Liczyła się tylko pierwotna liczba. Efekt? Zespół zaczął zawyżać estymaty, żeby mieć bufor bezpieczeństwa. Komunikacja siadła, bo nikt nie chciał być tym, który przynosi złe wieści. Atmosfera zrobiła się toksyczna. Czy tak buduje się efektywne zespoły?

Zastanów się, ile czasu Twój zespół poświęca na dyskusje o cyferkach. Czy ten czas nie mógłby być lepiej wykorzystany na faktyczne tworzenie wartościowego produktu? Na rozmowy o potrzebach użytkownika, na projektowanie dobrych rozwiązań, na pisanie czystego kodu? Estymowanie bywa kosztowne, nie tylko pod względem czasu, ale także energii i zaangażowania.

Pamiętam projekt, w którym klient upierał się przy szczegółowych estymatach każdego zadania na wiele miesięcy do przodu. Zespół spędził tygodnie na przygotowywaniu tych wycen. Kiedy wreszcie zaczęli pracę, okazało się, że połowa założeń jest już nieaktualna. Rynek się zmienił, pojawiły się nowe możliwości, priorytety uległy przewartościowaniu. Cała ta misterna konstrukcja z estymat runęła jak domek z kart. Czyja to była wina? Nikogo i wszystkich po trochu. Po prostu próbowaliśmy zamknąć żywy, dynamiczny proces tworzenia oprogramowania w sztywnych ramach liczb.

Czy to oznacza, że powinniśmy całkowicie zrezygnować z jakiejkolwiek formy prognozowania? Niekoniecznie. Ruch #NoEstimates, choć kontrowersyjny, zwraca uwagę na ważny problem. Zamiast skupiać się na precyzyjnych, ale często mylących liczbach, możemy poszukać alternatyw.

Jedną z nich jest podejście oparte na przepływie i danych historycznych. Zamiast pytać „ile to zajmie?”, zacznijmy mierzyć, ile zadań o podobnej wielkości zespół jest w stanie ukończyć w danym okresie. Skupmy się na dzieleniu pracy na małe, wartościowe kawałki. Regularnie dostarczajmy działające oprogramowanie i zbierajmy feedback. To daje znacznie lepszy obraz rzeczywistych możliwości zespołu niż abstrakcyjne story pointy.

W zespole, który odważył się na eksperyment z rezygnacją z tradycyjnych estymacji, początkowo panowała niepewność. Jak teraz planować sprinty? Jak informować biznes o postępach? Okazało się, że rozmowa o wartości, o tym, co jest najważniejsze do zrobienia tu i teraz, jest znacznie bardziej produktywna niż licytowanie się cyferkami. Zespół zaczął używać prostych kategorii wielkości zadań – małe, średnie, duże. Skupili się na tym, by „duże” zadania rozbijać na mniejsze. Ich metryką stała się liczba zadań dostarczonych w sprincie. Okazało się, że ich przewidywalność wcale nie spadła, a wręcz przeciwnie. Zniknęła presja związana z estymatami, a pojawiła się większa koncentracja na jakości i dostarczaniu wartości.

Innym podejściem jest prognozowanie oparte na symulacjach Monte Carlo. Wykorzystując historyczne dane dotyczące czasu realizacji zadań, możemy generować probabilistyczne prognozy. Zamiast mówić „to zadanie zajmie 5 dni”, możemy powiedzieć „istnieje 80% prawdopodobieństwa, że ukończymy X zadań w ciągu najbliższych dwóch tygodni”. To daje biznesowi znacznie bardziej realistyczny obraz i pozwala podejmować świadome decyzje.

Kluczem jest zmiana sposobu myślenia. Zamiast szukać iluzorycznej pewności w liczbach, postawmy na transparentność, współpracę i adaptacyjność. Skupmy się na budowaniu zaufania między zespołem a biznesem. Zamiast pytać „kiedy to będzie gotowe?”, zapytajmy „co jest teraz najważniejsze i jak możemy to szybko dostarczyć?”.

Pewien Scrum Master opowiadał mi historię zespołu, który przez lata borykał się z problemem niedoszacowań. Każdy sprint kończył się frustracją i poczuciem porażki. Kiedy w końcu odważyli się porzucić story pointy na rzecz prostego liczenia zadań i analizy przepływu, poczuli ulgę. Okazało się, że są w stanie dostarczać wartość w sposób bardziej przewidywalny i mniej stresujący. Zamiast tracić energię na dyskusje o estymatach, skupili się na usprawnianiu swojego procesu i usuwaniu przeszkód.

Oczywiście, rezygnacja z tradycyjnych estymacji nie jest rozwiązaniem dla każdego i w każdej sytuacji. Czasem, szczególnie w kontraktach o stałej cenie, pewien poziom wyceny jest nieunikniony. Ważne jest jednak, aby podchodzić do tego świadomie i nie traktować estymat jako prawdy objawionej. Pamiętaj, że to tylko narzędzie, a każde narzędzie można używać dobrze lub źle.

Zastanów się, czy Twoje obecne podejście do estymacji naprawdę Wam służy. Czy pomaga Wam budować lepsze produkty i tworzyć zdrowsze środowisko pracy? A może stało się źródłem niepotrzebnego stresu i nieporozumień? Może czas spróbować czegoś innego? Odwaga do eksperymentowania i kwestionowania status quo to esencja zwinności. Nie bój się zadać sobie i swojemu zespołowi trudnych pytań. Być może odkryjecie, że droga bez tradycyjnych estymacji jest nie tylko możliwa, ale i znacznie bardziej satysfakcjonująca. Czy jesteś gotów podjąć to wyzwanie?