Różne dysfunkcje wprowadzania systemu OKR w organizacji

OKR (Objectives and Key Results) to strategia zarządzania. Pomaga ona organizacjom Agile ustalać, monitorować i dostosowywać cele na różnych poziomach i obszarach. OKR składają się z celów, które są krótkimi i inspirującymi stwierdzeniami, co chcemy osiągnąć. Uzupełniają je kluczowe rezultaty, które są miernikami, jak mierzymy postęp w kierunku celu.

OKR mają wiele zalet, takich jak:

• Pomagają zespołom skupić się na najważniejszych priorytetach i uniknąć rozproszenia uwagi.
• Promują przejrzystość i współpracę między zespołami, ponieważ cele są widoczne dla wszystkich i są zgodne z celami organizacyjnymi.
• Zachęcają do ciągłego uczenia się i doskonalenia poprzez regularne monitorowanie i ocenianie wyników oraz dostosowywanie celów do zmieniających się warunków.

Jednak OKR mogą być również źródłem wielu problemów i dysfunkcji, jeśli nie są odpowiednio wprowadzane i zarządzane w organizacji Agile. W tym artykule przedstawimy niektóre z najczęstszych dysfunkcji wprowadzania systemu OKR w organizacji Agile oraz sposoby ich unikania lub rozwiązywania.

Dysfunkcja 1: Niejasne lub sprzeczne cele

Jedną z najczęstszych dysfunkcji wprowadzania systemu OKR jest brak jasności lub spójności celów na różnych poziomach i obszarach organizacji. Może to prowadzić do nieporozumień, konfliktów lub braku zaangażowania w realizację celów.

Aby uniknąć tej dysfunkcji, należy zadbać o to, aby cele były:

• Konkretne – cel powinien być jasny i precyzyjny, odpowiadając na pytania: co, kto, gdzie, kiedy, dlaczego i jak.
• Mierzalne – cel powinien być możliwy do zmierzenia lub oceny, używając liczb, procentów, dat lub innych kryteriów.
• Osiągalne – cel powinien być realistyczny i możliwy do osiągnięcia, biorąc pod uwagę zasoby, umiejętności i ograniczenia.
• Istotne – cel powinien być ważny i znaczący dla osoby lub organizacji, która go realizuje, oraz zgodny z jej misją i wartościami.
• Ograniczone czasowo – cel powinien mieć określony termin lub ramy czasowe, w których ma być osiągnięty lub sprawdzony.

Ponadto należy zadbać o to, aby cele były:

• Spójne – cele na różnych poziomach i obszarach organizacji powinny być ze sobą zgodne i wspierać się nawzajem.
• Komunikowane – cele powinny być jasno komunikowane i uzgodnione między wszystkimi zainteresowanymi stronami, takimi jak kierownictwo, zespoły i pracownicy.
• Przejrzyste – cele powinny być widoczne i dostępne dla wszystkich w organizacji, aby zapewnić świadomość i odpowiedzialność.

Dysfunkcja 2: Zbyt wiele lub zbyt mało celów

Inną częstą dysfunkcją wprowadzania systemu OKR jest ustalanie zbyt wielu lub zbyt mało celów na różnych poziomach i obszarach organizacji. Może to prowadzić do rozproszenia uwagi, braku skupienia lub braku motywacji w realizacji celów.

Aby uniknąć tej dysfunkcji, należy zadbać o to, aby:

• Ustalać optymalną liczbę celów – zazwyczaj zaleca się, aby mieć nie więcej niż 3-5 celów na poziom lub obszar organizacji, aby zapewnić skupienie i priorytetyzację.
• Ustalać optymalną liczbę kluczowych wyników – zazwyczaj zaleca się, aby mieć nie więcej niż 3-5 kluczowych wyników na cel, aby zapewnić mierzalność i osiągalność.
• Ustalać optymalną częstotliwość ustalania i oceniania celów – zazwyczaj zaleca się, aby ustalać i oceniać cele co kwartał, aby zapewnić elastyczność i aktualność.

Dysfunkcja 3: Nieodpowiednie lub niesprawiedliwe ocenianie wyników

Kolejną częstą dysfunkcją wprowadzania systemu OKR jest nieodpowiednie lub niesprawiedliwe ocenianie wyników na podstawie kluczowych wyników. Może to prowadzić do frustracji, demotywacji lub manipulacji wynikami.

Aby uniknąć tej dysfunkcji, należy zadbać o to, aby:

• Ustalać jasne i obiektywne kryteria oceny – kluczowe wyniki powinny być tak sformułowane, aby można było łatwo i jednoznacznie ocenić, czy zostały osiągnięte lub nie, używając skali liczbowej lub procentowej.
• Ustalać realistyczne i wyzwalające cele – cele powinny być ambitne, ale nie nierealne, oraz stanowić wyzwanie, ale nie stres dla zespołów i pracowników.
• Ustalać uczciwe i motywujące konsekwencje – ocena wyników powinna być używana jako narzędzie do uczenia się i doskonalenia, a nie do karania lub nagradzania zespołów i pracowników.

Dysfunkcja 4: Brak informacji zwrotnej i poprawy

Ostatnią częstą dysfunkcją wprowadzania systemu OKR jest brak informacji zwrotnej i poprawy na podstawie wyników. Może to prowadzić do stagnacji, utraty zaufania lub braku innowacji w organizacji.

Aby uniknąć tej dysfunkcji, należy zadbać o to, aby:

• Monitorować postęp i wyniki OKR na bieżąco – zespoły i pracownicy powinni śledzić i raportować swoje postępy i wyniki OKR regularnie, np. tygodniowo lub miesięcznie, aby zapewnić przejrzystość i odpowiedzialność.
• Udzielać i otrzymywać informację zwrotną na temat OKR – zespoły i pracownicy powinni udzielać i otrzymywać informację zwrotną na temat OKR od swoich przełożonych, kolegów lub klientów, aby dowiedzieć się, co działa, a co nie, oraz jak można poprawić.
• Dostosowywać cele i działania na podstawie OKR – zespoły i pracownicy powinni dostosowywać swoje cele i działania na podstawie OKR w zależności od zmian w warunkach rynkowych, potrzeb klientów lub wyników uczenia się.

Podsumowanie

OKR to potężne narzędzie do zarządzania celami w organizacji Agile, które pomaga stworzyć spójność i zaangażowanie wokół mierzalnych celów. Jednak OKR mogą być również źródłem wielu problemów i dysfunkcji, jeśli nie są odpowiednio wprowadzane i zarządzane w organizacji Agile.

Źródła:

Comella-Dorda S., Handscomb Ch., Zaidi A., Agility to action: Operationalizing a value-driven agile blueprint, mckinsey.com, 2020

Rusonis S., Can OKRs accelerate your scaled agile transformation?, atlassian.com, 2019

Darino L., Sieberer M., Williams A., Performance management in agile organizations, mckinsey.com, 2019