Ugrzęźliśmy w „Piekle Przerzucania”. Jak zepsuta struktura zniszczyła nasz projekt.
Pamiętam projekt, który wewnętrznie nazywaliśmy „Piekłem Przerzucania”. Pracowałem wtedy w dużej organizacji, w której wszystko było idealnie poukładane w schludne, funkcjonalne silosy. Mieliśmy zespół analityków biznesowych. Obok był zespół projektantów UX. Dalej dwa zespoły programistów, jeden od front-endu, drugi od back-endu. Na końcu tej linii produkcyjnej czekał zespół testerów i dział wdrożeń. Każdy składał się z wybitnych specjalistów w swojej dziedzinie. Na papierze wyglądało to jak sen każdego dyrektora. W praktyce było koszmarem.
Analitycy tworzyli opasłą dokumentację i „przerzucali” ją przez mur do projektantów. Projektanci tworzyli piękne makiety i przerzucali je do programistów. Programiści pisali kod i przerzucali go do testerów. Każdy taki „przerzut” oznaczał tygodnie, a czasem miesiące, czekania w kolejce. Każde nieporozumienie kończyło się niekończącymi się spotkaniami i subtelną, ale wszechobecną grą w obwinianie. „Źle to zbudowaliście, bo nie zrozumieliście naszych makiet”. „Wasze makiety były niejasne, bo dokumentacja była nieprecyzyjna”. Nikt nie czuł się właścicielem produktu. Każdy był tylko właścicielem swojego małego, odizolowanego etapu. Byliśmy niesamowicie zajęci, a jednocześnie poruszaliśmy się w tempie lodowca. Finalny produkt był potworkiem Frankensteina, poskładanym z kompromisów, który nie zadowalał nikogo.
Ta bolesna lekcja nauczyła mnie, że możesz zatrudnić najlepszych ludzi na świecie, ale jeśli wsadzisz ich do zepsutego systemu, ich talent zostanie zmarnowany. Twoim najważniejszym zadaniem jako nowoczesnego lidera nie jest zarządzanie ludźmi. Twoim zadaniem jest projektowanie systemu, w którym utalentowani ludzie mogą odnosić sukcesy.
Tradycyjna, silosowa struktura to spadek po epoce przemysłowej. Działała świetnie przy produkcji Forda T, gdzie proces był w stu procentach powtarzalny i przewidywalny. W dzisiejszym, złożonym świecie pracy umysłowej, gdzie królują niepewność i zmiana, ten model jest hamulcem ręcznym zaciągniętym na stałe. Rozmywa odpowiedzialność, tworzy opóźnienia i zabija kreatywność, która rodzi się na styku różnych kompetencji.
Musisz przestać myśleć o swoim zespole jak o linii produkcyjnej. Zacznij myśleć o nim jak o małym, zwinnym startupie. Jak o załodze statku kosmicznego, która ma wszystko, czego potrzebuje, by zrealizować swoją misję. Nowoczesne, wysoce wydajne zespoły są międzyfunkcjonalne. Oznacza to, że w jednym zespole znajdują się wszystkie niezbędne kompetencje. Jest tam analityk, projektant, programiści i tester. Siedzą razem, rozmawiają ze sobą każdego dnia. Nie muszą na nikogo czekać. Nie przerzucają pracy przez mur, bo w ich pokoju nie ma żadnych murów.
Co ważniejsze, taki zespół nie jest odpowiedzialny za „napisanie kodu” czy „wykonanie testów”. Jest odpowiedzialny za rozwiązanie konkretnego problemu klienta. Ma własność „od końca do końca”. Ta zmiana perspektywy z posiadania odpowiedzialności za zadanie na posiadanie odpowiedzialności za rezultat jest absolutnie fundamentalna.
W takim modelu twoja rola jako lidera ulega całkowitej transformacji. Przestajesz być brygadzistą, który nadzoruje pracę na linii i rozdziela zadania. Stajesz się architektem. Projektujesz sam zespół, dbając o to, by miał odpowiedni miks kompetencji. Definiujesz jego misję i granice, jasno komunikując, za jaki obszar biznesowy jest odpowiedzialny. Dostarczasz mu narzędzia i zasoby. A potem, co najważniejsze, usuwasz przeszkody organizacyjne, które stoją mu na drodze i ufasz jego inteligencji.
Jak zacząć budować taki autonomiczny zespół? Zacznij od zmiany sposobu delegowania. Przestań delegować zadania. Zacznij delegować problemy. Zamiast mówić: „Zróbcie niebieski przycisk w tym miejscu”, powiedz: „Nasi klienci masowo porzucają koszyk na ostatnim etapie. Widzimy to w naszych danych. Jak możemy wspólnie rozwiązać ten problem?”. To proste pytanie uwalnia kreatywność i poczucie odpowiedzialności. Zamiast bezmyślnych wykonawców, masz nagle zaangażowanych partnerów do myślenia.
Autonomia nie oznacza anarchii. Twoim zadaniem jest ustalenie jasnych barierek ochronnych, wewnątrz których zespół ma pełną swobodę działania. Tymi barierkami są budżet, kluczowe cele strategiczne, standardy jakości czy wymogi prawne. Ale wewnątrz tych ram zespół sam decyduje, jak najlepiej osiągnąć cel. Ufasz im. Nie musisz siedzieć na fotelu pasażera i co chwilę łapać za kierownicę.
Zatrudniłeś świetnych, zmotywowanych ludzi. Stworzyłeś dla nich bezpieczne, inkluzywne środowisko, w którym nie boją się mówić prawdy. Ostatnią rzeczą, jaką powinieneś teraz zrobić, jest zamknięcie ich w ciasnych klatkach funkcjonalnych silosów. To jak kupić samochód wyścigowy i kazać mu jeździć tylko po parkingu pod supermarketem. Twoim zadaniem jest zaprojektowanie dla nich toru wyścigowego. Daj im misję, daj im zasoby i daj im zaufanie. A potem usiądź na trybunach i ze zdumieniem obserwuj, jak wysoko i jak szybko potrafią pofrunąć. Zastanów się, czy twoi ludzie są dziś trybikami na linii produkcyjnej, czy załogą statku, która ma wspólną, ekscytującą misję do wykonania?